پایان نامه درباره بازخورد ۳۶۰ درجه

۲-۱۴- بازخورد ۳۶۰ درجه

مجموعه‌ای از ارزشیابی‌های عملکرد اشخاص از طرف کارفرما، همکار، زیردستان و یا حتی خودشان می‌باشد. نتایج حاصل از ارزشیابی ۳۶۰ درجه بر مبنای «بازتاب عملکردی» قرار دارد که می‌تواند برای شرکت کننده بسیار ارزشمند باشد و نوعی بازخور و آگاهی از نقاط ضعف و قوتش را به او ارائه می‌دهد. برای اینکه نتایج یک ارزشیابی ۳۶۰ درجه مؤثر باشد، نیاز است که به وسیله یک مربی تمرین دهنده حفظ شود و شرکت کننده باید یک استراتژی برنامه‌ریزی شده را برای برطرف کردن نقاط ضعف پیشنهاد دهد. ارزشیابی ۳۶۰ درجه ضعف‌ها و قوت‌های توانایی‌های کلیدی رهبری را در سازمان شناسایی می‌کند و پیشنهاد یک مداخله برنامه‌ریزی شده را برای بهبود آن‌ها ارائه می‌کند. بازخور عبارت است از اطلاعات مربوط به عملکرد شغل که از خود شغل به دست مى‌آید و برای اصلاح به کار می‌رود (اسماعیلی و طالب­پور، ۱۳۸۶).

بازخورد ۳۶۰ درجه یک متد و ابزار است که براى هر مستخدم این فرصت را فراهم مى‌آورد تا بازخور عملکرد را از مافوق خود و ۴ تا ۸ نفر از هم رتبه‌ها، نیروهاى تحت سرپرستى همکاران و مشتریان دریافت کند. در بیشتر شیوه‌های بازخورد ۳۶۰ درجه خود فرد به عنوان خود ارزشیابی در فرآیند مشارکت می‌کند. بازخورد ۳۶۰ درجه عبارت از جمع‌آوری نظام‌مند داده‌هاى مرتبط با عملکرد افراد یا گروه، از تعدادى از ذینفعان و ارائه بازخور به آن‌ها می­باشد (مک‌لین، ۱۹۹۶). تعداد ارزیاب‌ها می ­تواند سه یا چهار نفر باشد و گاهى این عدد به ۲۵ مى‌رسد، ولى در بیشتر سازمان‌ها این گونه اطلاعات از ۵ تا ۱۵ نفر در مورد هر کارگر یا کارمند گرفته مى‌شود. در تعریفی دیگر در مورد بازخورد ۳۶۰ درجه آمده است که یک سیستم یا فرآیندی است که در آن کارکنان، بازخوردی محرمانه و بدون نام از افرادی که در اطراف‌شان کار می‌کنند، ارائه می‌دهند. این بازخورد از طرف مدیر، کارکنان، هم‌رده‌ها و گزارش‌های مستقیم است (ووت، ۲۰۰۹).

تصمیمات مربوط به توسعه و مهارت آموزی، نتیجه حمایت شده ارزیابی عملکرد سنتی است ولی دستیابی به این هدف، غالباً مشکل است. به دلیل اینکه، ارزیابی عملکرد، مبتنی بر عملکرد گذشته است. از سوی دیگر، بازخورد ۳۶۰ درجه معمولاً در سازمان‌ها، بعنوان ابزر توسعه برای یادگیرندگان استفاده می‌شود. مهمترین تفاوت بین ارزیابی سنتی و بازخورد ۳۶۰ درجه شامل چندین منبع است، بنابراین جامع‌تر از رهیافت سنتی است. متداول ترین کاربرد بازخورد ۳۶۰ درجه را می‌توان در توسعه رهبری، بهبود مدیریت، تعیین نیازهای آموزشی کارکنان، روشی جهت تعیین پاداش کارکنان و افزایش میزان اثربخشی و توسعه مهارت‌های تیم کاری دانست (مرادی، ۱۳۸۱).

دیگر نام‌های ارزیابی ۳۶۰ درجه عبارتند از:

بازخورد ۳۶۰ درجه

بازخورد از چند منبع

بازخورد از ارزیابی کنندگان متعدد

ارزیابی چرخه کامل

بازخورد رو به بالا

ارزیابی هم رتبه‌ها (جونز و برلی، ۱۳۷۹).

بر طبق نظر هافمن روش بازخورد ۳۶۰ درجه، حداقل دارای مزیت های زیر است:

مهارت‌ها و شایستگی‌های سازمانی را تعریف می‌کند.

تمرکز بر خدمات‌دهی به مشتریان را افزایش می‌دهد.

از ابتکارات گروهی پشتیبانی می‌کند.

نیروی کاری با مشارکت بالا پدید می‌آورد.

سلسله مراتب سازمانی را کاهش داده و جریان امور را روان‌تر می‌کند.

موانع پیشرفت را از بین می‌برد.

نیازهای پیشرفت و توسعه در سازمان را ارزشیابی می‌کند.

از بروز تبعیض و تعصب جلوگیری می‌کند.

خط و خطوط عملکردها را مشخص می‌سازد.

مراحل اجرایی ساده‌ای دارد (جونز و برلی، ۱۳۷۹).

 

۲-۱۵- سطوح بازخورد ۳۶۰ درجه

منابع بازخورد ۳۶۰ درجه را در سه سطح فردی، تیمی و سازمان می‌توان مورد بررسی قرار داد.

۱-در سطح فرد

  • ادراک فرد به واقعیت نزدیک‌تر می‌شود و این فرآیند به افراد کمک می‌کند تا دریابند ادراک دیگران درباره آن‌ها چیست و نیازهای توسعه و رشد افراد مشخص می‌گردد.
  • کمک به درک نقاط قوت و ضعف هر فرد
  • افراد عملکرد و مشاغل خود را بهتر می‌توانند مدیریت کنند.
  • ارزیابی رفتارها و توانایی‌ها و صلاحیت‌ها
  • کمک به مهارت‌های گوش دادن، برنامه‌ریزی و تعیین هدف
  • آگاهی فرد از اینکه دیگران چگونه او را درک می‌کنند.

۲- در سطح گروه

  • ارتباطات بین اعضای تیم را فزایش می‌دهد.
  • با درگیر کردن اعضای تیم در فرآیند توسعه‌ای از کار تیمی حمایت می‌کند.
  • اثربخشی رهبری را ارزیابی می‌کند.

۳- در سطح سازمان

  • فراهم سازی ارتقاء از داخل سازمان
  • بهبود خدمات‌دهی به مشتریان با توجه به نظرات آن‌ها
  • توسعه بهتر مشاغل برای مستخدمین
  • جهت‌دهی به برنامه‌های آموزشی
  • توسعه مدیریت
  • ارتقاء و افزایش تغییر فرهنگی
  • حذف سطوح مدیریتی زائد (حقیقی، ۱۳۷۶).

 

۲-۱۶- روش‌های ارزیابی در بازخورد ۳۶۰ درجه

ارزیابی بالا به پایین: همان شکل سنتی ارزیابی که سرپرستان، مدیران و زیردستان را ارزیابی می‌کنند.

ارزیابی پایین به بالا: در این نوع ارزیابی زیردستان عملکرد مدیران و سرپرستان را از چندین بعد ارزیابی می‌کنند و نتایج ارزیابی را به فرد اصلی ارائه می‌دهند.

پایان نامه ارزیابی عملکرد مدیران گروه‌های تربیت بدنی با بازخورد ۳۶۰ درجه

ارزیابی همکاران: اعضای گروه، با بهره گرفتن از یک مقیاس ارزیابی و براساس یک سری ویژگی‌های پرسنلی یا عملکردی خاص، سایر افراد را ارزیابی می‌کنند.

رتبه‌بندی همکاران: اعضای گروه، بر اساس یک یا چند عامل، همدیگر را از بهترین تا بدترین (به صورت یک طیف) رتبه‌بندی می‌کنند.

خود ارزیابی: به فرآیندی دلالت دارد که به موجب آن، فرد عملکرد خودش را ارزیابی می‌کند. در این فرآیند، خود فرد به عنوان منبع ارزیابی و علاقه‌مند به خود ارزیابی است (جونز و برلی، ۱۳۷۹).

۲-۱۷- اهداف بازخورد ۳۶۰ درجه

صاحب‌نظران اهداف زیر را برای بازخورد ۳۶۰ درجه ذکر کرده‌اند:

  • تهیه بازخورد از نقاط قوت و ضعف عملکرد افراد و واحد کاری
  • تشخیص جهت استراتژیک برای توسعه
  • بهبود سطح درک کاری و توسعه همکاری بین واحدهای کاری
  • تشخص شایستگی‌های مشترک و قابل دستیابی
  • توسعه و ایجاد فرآیند یادگیری برای اندیشه های باز و انتقاد سازنده
  • تقویت ارزش‌های سازمانی و تسهیل تغییر فرهنگی
  • کمک در جهت مشاوره به مدیران ارشد
  • برنامه‌ریزی جانشین پروری
  • استقرار مدیریت کیفیت جامع
  • اصلاح مدیران و کلیه افراد در سازمان
  • ساختاردهی مجدد
  • به منظور کمک به تنظیم اهداف
  • آدرس سایت برای متن کامل پایان نامه ها

  • ارزشیابی عملکرد برای اصلاح و بهبود شخصی یا ارزشیابی رسمی (ماکس ول، ۱۳۸۶).

کاپور و راو[۱] (۲۰۱۱) عنوان می‌کنند که هدف بنیادی این ابزار جدید (ارزیابی ۳۶۰ درجه) در هر سازمانی این است که نیازهای توسعه‌ای و رشد را مشخص کند و اطلاعات مرتبط با شایستگی و سازمانی این است که نیازهای توسعه‌ای و رشد را مشخص کند و اطلاعات مرتبط با شایستکی و صلاحیت را برای برنامه‌ریزی پی‌درپی و مدون فراهم می‌کند. در این روش نتایج از تمامی بررسی‌ها در یک گزارش گردآوری می‌شود به گونه‌ای که سرپرست، همکاران، مرئوسین و مشتریان فرم را تکمیل می‌کنند. اصطلاح ارزیابی ۳۶۰ درجه به این خاطر مورد استفاده قرار می‌گرید که شامل سرپرستان، همکاران و زیردستان کاری در یک سلسه مراتب است؛ و در نهایت به ما کمک می‌کند که دیدگاه دیگران را نسبت به کارمند هدف در محل کارش درک کنیم که این خود کارامدی و موثر بودن فرد را تضمین می‌کند.

براکن[۲] (۱۹۹۴) خاطرنشان کرده است که سازمان‌ها به پنج دلیل اساسی زیر، از بازخوردهای چند منظوره مشابه بازخورد ۳۶۰ درجه‌ای استفاده می‌کنند:

این گونه سیستم‌ها، مکمل مسائل نوین همچون تفویض اخیتار و قدت، مدیریت مشارکتی، از بین بردن لایه‌های متعدد مدیریتی و تاکید بر کار گروهی هستند.

بازخوردهای چند منظوره، فاقد برخی محدودیت‌های موجود در روش‌های ارزشیابی سنتی سازمان‌ها، بویژه در طیف وسیعی از کنترل هستند.

دیگر روش‌های ارزشیابی مثل زیر نظر گرفتن کارکنان، در خصوص ارزشیابی افزایش پاسخگوئی و احساس مسئولیت مدیران در زمینه پیگیری نتایج بررسی‌ها، موفق نبوده‌اند.

ابزار سفارشی بازخورد ۳۶۰ درجه‌ای را می‌توان به نحوی طراحی کرد که مخصوص سازمانی خاص باشد و نتایج آن بتواند سطح اعتماد به نفس رهبران ارشد را در رسیدن به اهداف نهائی سازمان، افزایش دهد.

ارزشیابی‌های چند شاخصی از لحاظ درونی پذیرفتنی‌تر هستند، زیرا گردآوری اطلاعات از چند منبع صورت می‌گیرد، می‌تواند به گسترش دید افراد منجر شود. این روش، شاخص‌هائی را ارائه می‌کند که در نهایت می‌توانند پایه‌هائی برای موفقیت دریافت کنندگان اطلاعات در فرآیند ارزشیابی باشند. این شیوه، افراد را متقاعد می‌سازد که مسئولیت پیشرفت و رشد شغلی آنان، با خود آن‌هاست. در نهایت اینکه اجرای آن بسیار ارزان، ساده و سریع است.

بیر[۳] (۱۹۸۷) اهداف متفاوت ارزیابی عملکرد را به دو قسمت اهداف توسعه‌ای و مدیریتی تقسیم می‌کند.

اهداف مدیریتی اهداف توسعه‌ای
– بازخورد دادن به زیردستان به گونه‌ای که از جایگاه و وضعیت خود از آنچه که از آن‌ها انتظار می‌رود آگاه شوند و قادر به مقایسه عملکرد خود با دیگران شوند. – به منظور مشورت دادن و هدایت زیردستان به گونه‌ای که عملکردشان را بهبود بخشند و قابلیت کاری آینده خود را توسعه دهند.
– برای بدست آوردن داده‌های معتبر برای پرداخت حقوق و پاداش و تصمیمات مربوط به ترفیع برای فراهم کردن وسیله ارتباط بین این تصمیمات – برای ایجاد تعهد به سازمان بزرگتر از طریق بحث فرصت‌ها و برنامه‌ریزی کار راهه شغلی.
– به منظور کمک به مدیران در تصمیمات مربوط به اخراج یا حفظ کارمندان و برای فراهم ساختن وسیله‌ای برای آگاهی زیردستان درباره عملکرد رضایت‌بخش – برای برانگیختن زیردستان از طریق قدرشناسی و حمایت از آن‌ها

– برای تقویت روابط بالادستان ـ زیردستان

– برای تشخیص مشکلات فردی و سازمانی

 

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *